Как SQM ускорила достижение операционной эффективности с помощью технологий

После десяти лет постоянного, непрерывного совершенствования, новый набор сложных задач привел SQM к объединению операционного совершенства с инновационными технологиями. Результат: прорыв в производительности.

В 2013 году SQM, базирующаяся в Сантьяго, Чили, стала первой горнодобывающей компанией, которая адаптировала принципы бережливого управления к сложностям добычи полезных ископаемых в некоторых из самых сложных мест в мире. Спустя три года после начала трансформации компании McKinsey поговорила с тремя старшими руководителями SQM о прогрессе организации, особенно о долгосрочных преимуществах изменения способа руководства людьми.

Теперь, спустя более десяти лет после начала пути SQM, лидеры на каждом уровне компании продолжают стремиться к улучшению. Новая срочность: развертывание новейших технологий, включая ИИ-технологии, для дальнейшего повышения качества, сокращения потребления воды и энергии и инвестирования в людей, даже несмотря на то, что добыча руды становится все более сложной.

McKinsey поговорила с Пабло Альтимирасом, генеральным директором SQM по йоду и растительному питанию; Хосе Мигелем Бергуньо, старшим вице-президентом по корпоративным услугам; и Карлосом Диасом, генеральным директором по литию и калию. Общими темами, которые они обсуждали, были культурная трансформация, интеграция технологий и данных, устойчивость, лидерство, постоянное совершенствование и важность вовлечения людей на всех уровнях.

Обсуждение было отредактировано для краткости и ясности.

Пабло Альтимирас	Карлос Диас	Хосе Мигель Бергуньо
Пабло Альтимирас имеет степени бакалавра и магистра наук в области промышленного инжиниринга, а также степень магистра делового администрирования Папского католического университета Чили.            Он присоединился к SQM в 2007 году         в качестве руководителя логистических проектов, а в сентябре 2023 года был назначен генеральным директором по йоду и растительному питанию.	Карлос Диас имеет степень в области промышленного инжиниринга               и степень магистра делового администрирования в Pontificia Universidad Católica de Chile.                 Он присоединился к SQM в 1996 году    в качестве инженера-планировщика     в отделе продаж, а в декабре 2021 года был назначен генеральным директором по литию и калию.	Хосе Мигель Бергуньо имеет степень             в области промышленного инжиниринга      и степень магистра делового администрирования в Pontificia Universidad Católica de Chile, а также степень магистра    в Universidad Adolfo Ibáñez.                            Он присоединился к SQM в 1998 году            в качестве инженера-исследователя.            В декабре 2021 года он был назначен старшим вице-президентом                             по корпоративным услугам.

McKinsey: Что означает постоянное совершенствование для SQM, особенно с течением времени?

Карлос Диас: Мы начали этот путь более десяти лет назад, в ноябре 2013 года, став пионерами внедрения бережливого управления в горнодобывающей промышленности по всему миру. Эта инициатива, которую мы назвали «M1», привела к значительной культурной трансформации, повлиявшей на производство, сокращение затрат, качество и общую культуру работников (Приложение 1). Процесс непрерывного совершенствования превратился в то, что мы теперь называем «M1+», обновленную версию, которая больше фокусируется на цифровых технологиях, сохраняя при этом основные культурные ценности — бережливое производство плюс технологии.

Хосе Мигель Бергуньо:  Вначале мы думали, что этот тип трансформации — просто методологическая трансформация. И мы уделяли много внимания тому, как внедрять различные виды инструментов. Но по мере того как мы учились, мы переместили фокус с методологии как таковой на то, как преобразовать нашу культуру.

Пабло Альтимирас: И именно благодаря культурным изменениям мы увидели результаты. Мы увеличили производство на некоторых заводах более чем на 60 процентов, снизив при этом затраты на 20 процентов. В то же время мы значительно сократили количество инцидентов и несчастных случаев: показатель снизился на две трети за первые пару лет.

McKinsey: Как изменился подход SQM к обучению и развитию компетенций?

Хосе Мигель Бергуньо: Наши программы признают, что сложность наших заводов постоянно растет. Это совершенно не то, что было пять или десять лет назад. Более того, качество, которое мы должны обеспечить, также продолжает расти.

Карлос Диас: Например, в литии чистота, требуемая для батарей, продолжает расти. Продукт, который мы поставляли пять лет назад — даже три года назад — не соответствует сегодняшним стандартам, а сегодняшний продукт не будет соответствовать стандартам через два или три года. Поэтому мы постоянно работаем с нашими лидерами и их командами, проводим регулярные встречи для обсуждения текущих и будущих планов. Такой подход гарантирует, что все согласованы и понимают направление компании.

Наши программы обучения разработаны так, чтобы быть привлекательными, чтобы поддерживать ежегодную текучесть кадров    на уровне менее 2–3 процентов. Мы уделяем особое внимание как культурному, так и техническому обучению, особенно с учетом того, что переработка лития обычно не рассматривается в технических школах или университетах Чили.

McKinsey: Текучесть кадров в горнодобывающей отрасли необычно низкая, не так ли?

Карлос Диас: Мы прилагаем все усилия, чтобы SQM оставалась привлекательной для потенциальных кандидатов, с сильной культурой и возможностями для обучения и роста. Мы делаем упор на предпринимательство, нулевую бюрократию и техническую ориентацию. Иногда люди высказывают опасения по поводу возможных культурных изменений в будущем, но мы стремимся сохранить наш текущий способ работы — адаптируя его, как мы делаем это с нашим фокусом на технологиях в M1+, но следуя той же цели, принципам и поведению.

McKinsey: Как SQM интегрирует технологии в свою деятельность?

Карлос Диас: Мы внедряем передовые технологии в нашу деятельность уже более десяти лет, всегда уделяя особое внимание ценности, которую могут создать технологии.

Хосе Мигель Бергуньо: M1+ возник отчасти из-за нашего осознания того, что у нас есть возможность внедрить еще больше технологий, таких как продвинутая аналитика и ИИ. Мы достигли пределов, полагаясь в основном на экспертов, чтобы управлять гораздо более сложным процессом, особенно с новыми требованиями повысить урожайность более устойчивым способом.

Карлос Диас: Например, мы значительно увеличили производство лития, одновременно улучшив качество и сократив углеродный и водный следы. Использование данных и технологий позволяет нам быстро адаптироваться к изменениям рынка и требованиям клиентов.

Пабло Альтимирас: Мы рассматриваем технологию как просто другой тип инструмента. Настоящий вопрос в том, как вы используете технологию. Подумайте, как люди используют платформы искусственного интеллекта на основе чата. Я сам ими пользуюсь и пришел к выводу, что такие инструменты должны быть доступны для всех. Они иллюстрируют постоянную проблему; важно задавать правильные вопросы. Только тогда технология может дать правильные ответы. Такое же мышление формирует наш подход к развертыванию технологий на наших объектах - это продумывание правильных вопросов. Вот как вы развиваете свои возможности как организация, чтобы превзойти конкурентов.

McKinsey: Вы упомянули устойчивость как растущую проблему для SQM. Каковы некоторые из основных проблем?

Карлос Диас: Наши клиенты, особенно в электромобильной промышленности, требуют литий с минимально возможным воздействием на окружающую среду. У нас есть несколько инициатив, направленных на достижение этих целей, например, проект Salar Futuro, который фокусируется на более устойчивых методах обработки рассола.

Пабло Альтимирас: Устойчивость обязывает нас думать по-другому. Она дает нам новые способы думать о ценности — очень важное слово в нашей компании — и это открывает нам новые возможности.

Хосе Мигель Бергуньо: Например, с M1+ мы работаем над тем, чтобы увеличить наше производство на 10 процентов в течение следующих трех лет (Приложение 2). Это очень большая задача: больше производства, больше урожайности и более устойчивый процесс. Тем не менее, мы очень оптимистичны, работаем тем же базовым образом, что и десять лет, с постоянным улучшением качества нашей методологии и наших технологий. Реальные усилия — это подтолкнуть нашу культуру, чтобы она могла достичь этих важных результатов.

McKinsey: Каким образом SQM обеспечивает гибкость и адаптивность своей деятельности?

Карлос Диас: Гибкость и адаптивность имеют для нас решающее значение. Мы должны уметь быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия и требования клиентов. Это подразумевает использование данных и технологий для принятия обоснованных решений и постоянного совершенствования наших процессов. Наши диалоги по производительности, которые проводятся каждое утро, включают в себя обсуждение различных команд проблем и потенциальных решений, гарантируя, что все согласованы и работают над достижением общих целей.

Пабло Альтимирас: Это сквозное мышление, которое действительно имеет значение: не просто оптимизация отдельного шага,       а всего процесса. В удобрениях мы могли бы сосредоточиться на нашей операции выщелачивания, которая производит богатый нитратами раствор, который наши химические заводы преобразуют в конечные продукты. Но сама по себе оптимизация процесса выщелачивания не может оптимизировать производство удобрений. Мы должны учитывать, что раствор повлияет на растение.

Теперь у нас есть модели искусственного интеллекта на основе данных, которые учитывают потенциальную изменчивость руды, используемой нами воды и процесса выщелачивания, и все это происходит параллельно с работой завода. Это дает нашим людям гораздо больше возможностей контролировать каждый шаг, чтобы мы могли использовать наименьшее количество ресурсов для максимизации урожайности и ценности. Эти технологии могут обнаруживать закономерности, которые никогда не были бы возможны ранее.

McKinsey: Как сотрудники адаптируются к культуре SQM?

Карлос Диас: Новые сотрудники, особенно те, кто только что окончил школу или университет, обычно хорошо адаптируются к нашей культуре. Они, как правило, более гибкие и технически подкованные, что соответствует нашему фокусу на постоянном совершенствовании и технологической интеграции. Для более опытных сотрудников первоначальная трансформация была более сложной, но теперь организация хорошо адаптировалась, и новые сотрудники быстро учатся вписываться в наш стиль работы.

Хосе Мигель Бергуньо: Бизнес существенно вырос с момента запуска первоначальной программы M1 в 2013 году, поэтому все более сложной задачей становится перемещение тысяч людей в одном направлении — чтобы они думали вместе, принимали решения в соответствии с той же методологией — и при этом постоянно развивались. Наши возможности возросли еще больше: одно дело — повысить доходность с 30 до 35, и гораздо сложнее — перейти с 80 до 85. Сейчас главная инициатива — помочь укрепить связи между различными областями внутри компании.

Пабло Альтимирас: Мы создаем рабочие группы или ячейки, состоящие из людей из разных частей организации, чтобы они могли сотрудничать более эффективно: кто-то из производства руды, с химического завода, из нашей команды по работе с данными и т. д. Все более важной становится роль производственного переводчика, который обладает опытом как в технологиях, так и в наших процессах. Этот человек может помочь направить процесс решения проблем, предоставив всем в комнате общий язык.

McKinsey: Это похоже на довольно существенный сдвиг в традиционном подходе к работе людей.

Пабло Альтимирас: Это просто пример того, что мы называем нашей «культурой участия», которая работает над предотвращением разрозненности. У меня есть личное обязательство продвигать культуру отсутствия разрозненности. Хосе Мигель упомянул о нашем росте: SQM охватывает несколько шахт, заводов, портовое сооружение. У нас есть коммерческие офисы в более чем 40 странах. Нам нужно бороться каждый день, чтобы не допустить формирования разрозненной культуры.

McKinsey: Как эволюция SQM через M1 и M1+ изменила ваш подход к руководству?

Карлос Диас: Не изменилось то, что лидерство в SQM подразумевает глубокую вовлеченность как в операционные, так и в стратегические аспекты. Например, как старшие руководители мы все участвуем в ежедневных операционных совещаниях и обсуждениях качества, гарантируя, что мы всегда согласуемся со своими целями. Этот практический подход помогает нам оставаться на связи с реалиями нашей деятельности и принимать обоснованные решения, которые способствуют постоянному совершенствованию. Что изменилось, по крайней мере для меня, так это перспектива. Например, я еще больше смотрю на вещи     с точки зрения клиента, и это влияет на наши решения по таким вопросам, как стандарты, которые мы навязываем себе для наших целей в области устойчивого развития.

Пабло Альтимирас: Мы все чувствуем необходимость повышать качество нашего лидерства. Десять лет назад становление «лидером M1» — лидерство в культурных изменениях, демонстрация нового поведения — занимало, возможно, 30 процентов моего времени. Чтобы стать лидером M1+, нужно гораздо больше: соединить технологии, расширенную аналитику и ИИ, а также наладить связи с другими менеджерами и старшими людьми. Это личный вызов, который я поставил перед собой.

Хосе Мигель Бергуньо: Лидеры достигают устойчивых результатов и создают культуру. Нам нужны лидеры, которые связывают цели производительности, безопасности и организационного благополучия. Все чаще это не просто то, как быть хорошим лидером в темах, за которые я отвечаю, но и как быть хорошим вторым для других лидеров в их темах, чтобы мы могли эффективно сотрудничать и уменьшать трения. Это важно для планирования. В SQM мы занимаемся долгосрочным бизнесом. Циклы улучшения в производстве лития занимают от 14 до 18 месяцев, поэтому во всей компании нам нужно работать друг с другом в процессе планирования, который определяет, на чем сосредоточиться сегодня и через шесть, 12 или 18 месяцев.

Пабло Альтимирас: Все это часть мышления цепочки создания стоимости. Иногда нужно быть готовым отдать приоритет области, которая не совсем ваша. Мы очень много работали, чтобы убедиться, что вся команда руководителей работает с этой точки зрения.

McKinsey: Какую следующую задачу вы видите для SQM и ее культуры?

Пабло Альтимирас: В целом наши цели просты: защитить бизнес, который у нас есть сегодня, максимизировать его потенциальную ценность и искать новые бизнес-возможности. И у нас есть три фокуса для управления бизнесом. Во-первых, это четкая стратегия,   а не причудливая, основанная на надежной диагностике текущих условий, с прямой связью с конкретными, простыми планами.    Во-вторых, это хорошие процессы, не просто традиционное операционное совершенство, но и способность улучшать наши процессы, быстро реагировать и становиться более эффективными. Именно здесь технология имеет решающее значение. В-третьих, и это самое важное, это люди.

Хосе Мигель Бергуньо: Да, я вижу необходимость уделять больше времени развитию наших людей по всей организации и помогать им развивать друг друга. Это не просто развитие людей, которые работают очень близко к нам. Это второй слой людей, третий слой. Это больше, чем просто помощь им в решении отдельной проблемы. Это выделение времени, чтобы они могли эффективно сотрудничать, даже при работе над сложными вопросами.

Карлос Диас: Нам нужны люди, которые могут адаптироваться к различным сценариям в рамках нашей роли крупнейшего производителя лития. И именно поэтому я пытаюсь продвигать использование большего количества данных, большего количества технологий, снабжая людей информацией, которую раньше было невозможно найти, чтобы повысить нашу производительность и сократить наш углеродный след и потребление воды.

Об авторе(ах)

Карлос Диас  — генеральный директор по литию и калию в SQM. Хосе Мигель Бергуньо — старший вице-президент по корпоративным услугам в SQM.  Пабло Альтимирас  — генеральный директор по йоду и растительному питанию в SQM.  Интервью провел Ферран Пухоль, партнер в офисе McKinsey в Сантьяго.

Автор хотел бы поблагодарить Алехандро Крелля и Хулио Грегорио за их вклад в эту статью.

Эту статью отредактировал Кристиан Джонсон, исполнительный редактор вашингтонского офиса, округ Колумбия.

Комментарии и мнения, высказанные опрошенными, являются их собственными и не представляют и не отражают мнения, политику или позиции McKinsey & Company и не одобрены ею.