ПРОЦЕСС ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА

ОСНОВЕ УПРАВЛЕНИЧЕСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ «КАЙДЗЕН»

1 Кайдзен

Стратегическая цель организации – достижение непрерывного улучшения для повышения показателей деятельности организации и увеличения выгод для заинтересованных сторон.

Существуют два фундаментальных подхода к действиям по улучшению:

а) внедрение крупных стратегических проектов, ведущих к пересмотру существующих процессов (KAIRYO; BPR)

б) введение незначительных постоянные улучшений, проводимых в пределах существующих процессов (KAIZEN).

1.1 Основные направления методки Кайдзена.

В основе японской методики Кайдзен лежит стремление к совершенству во всем, что мы делаем. Это имеет отношение и к современному бизнесу, так как будущее компании напрямую зависит от совокупности умелых действий каждого ее сотрудника, от непрерывного совершенствования всех процессов в компании.

Поэтому стратегия японского менеджмента Кайдзен – прямой путь к успеху, который мы можем наблюдать у таких всемирно известных фирм, как Toyota, Honda, Nissan, Komatsu, Canon…

В основе данного подхода лежит ориентир на личность сотрудника, развитие его творческих особенностей, вовлеченность в дела фирмы при лидерстве руководства, процессная организация работ и стандартизация. В результате при незначительных затратах будет существенно повышена эффективность.

«Кайдзен» в переводе с японского означает «постоянные улучшения».Авторитет мирового бизнеса, Масааки Имаи, издал свои книги «Кайдзен» и «ГембаКайдзен», в которых делится наиболее успешным опытом проведения улучшений в японских фирмах за последние 50 лет.

Подход «ГембаКайдзен» ориентируется на проведение улучшений, прежде всего, в «гемба» – рабочих местах, на которых непосредственно создается ценность.

Постоянные улучшения процессов и операций должны иметь пошаговый характер. Смысл их заключается в полном устранении потерь, не добавляющих реальную ценность продукту.

Примером таких потерь могут быть: потери времени в производственных процессах, ненужные перемещения и транспортировка, лишняя обработка, избыток запасов, перепроизводство, брак. От подобных потерь очень трудно избавиться полностью.

Улучшения должны быть постепенными, это важно с точки зрения Кайдзен. Важен не только сам результат, но и процесс его достижения, который на практике реализуется при соблюдении так называемого «цикла PDCA»: Планируй - Делай - Проверяй - Воздействуй.

В повседневный процесс совершенствования вовлекаются все сотрудники компании без исключения, от рабочего до менеджера, включая руководство компании – это особенно значимо.

Процесс совершенствования начинается с проблемы: необходимо признать, что она – проблема – существует. Нет нужды совершенствоваться, если проблема не выявлена, а ее решение должно быть непосредственно на месте ее возникновения. Это место – там, где продукту производства или услуге добавляется потребительская ценность.

Данная методика в Японии называется «гентигенбуцу», то есть «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её». «Генти» буквально значит «фактическое местоположение», «генбуцу» – «реальные изделия, материалы».

Термин «гемба», о котором уже упоминалось, используется в таком же значении, что и «гентигенбуцу». Самый ответственный момент – в начале решения проблемы нужно быть в гемба и видеть все своими глазами, не принимая ничего на веру и не считая самим собою разумеющимся.

Эталоном применения Кайдзен считается компания Toyota, которая использует для выявления истоков проблем в гембе принцип под названием «5 Почему». Смысл такого подхода в том, что вопрос «Почему?», являющийся изначально простым, задается последовательно пять раз. Получается цепочка из последовательных вопросов-ответов, ведущая к сути проблемы.

Эта суть часто может быть скрыта за лежащими на поверхности, более очевидными, причинами. Если первопричину проблемы недостаточно тщательно ищут, меры по устранению часто оказываются тщетными. Вот поэтому необходимо последовательно повторять вопрос «Почему?». Это является научной основой Кайдзен и системы компании Toyota. Факты, полученные в гембе, неоспоримо важнее других данных о состоянии процесса.

Можно проиллюстрировать принцип «5 Почему» примером цепочки заключений: лужа масла на полу в цехе (вытереть масло) – потому что имеется утечка масла (починить станок) - потому что износился сальник (заменить сальник) – потому что мы закупили некачественные сальники (изменить технические условия для сальников) – потому что эти сальники дешево стоили (изменить политику снабжения) – потому что работа наших снабженцев ориентируется на краткосрочное снижение себестоимости (изменить критерии оценки качества работы снабженцев).

Эта цепочка приводит соответственно к мерам по решению, а в конце цепочки выявляется первопричина проблемы, которая и должна быть обязательно устранена.

Руководитель компании должен регулярно посещать гембу, чтобы быть в курсе самых важных процессов в компании и проводить там времени гораздо больше, чем в своем кабинете. Здесь он получит информацию из первоисточника, в отличие от регулярных отчетов подчиненных, делающихся именно для него и часто не вполне достоверных.

При возникновении проблемы, находясь в гембе, он сразу увидит, что произошло, и, задав вопросы, увидит путь решения. При этом не будут задействованы какие-либо сложные инструменты менеджмента – графики, диаграммы и т.д.

В пример сказанному можно привести легендарного детектива Коломбо из одноименного сериала. Он всегда отправлялся на место преступления, то есть в гембу, где для него была начальная точка всех последующих событий и действий. Сидящим в кабинете за рабочим столом Коломбо никто не видел.

Руководитель, не знающий реального положения дел в гембе, лишен эффективного инструмента управления компанией. Он должен быть близок к рядовым сотрудникам, иначе ухудшатся все показатели производства и климат в коллективе.

Сотрудники компании Toyota каждый день на протяжении десятилетий занимаются улучшениями, повышающими эффективность работы. Это привело к непревзойденному результату – Toyota является одним из лидеров, с ней трудно конкурировать. Многие японские компании, работающие по Кайдзен, реализуют десятки улучшений в год, что выгодно отличает их от компаний других стран.

Традиционный менеджмент ориентируется на внедрение инноваций: замена оборудования на более современное, использование компьютерных систем. На этом и сосредоточено внимание руководителя компании. Кайдзен же часто воспринимается лишь как дополнение ко всему этому для усиления эффекта.

Но стоит помнить, что сам по себе результат использования принципов Кайдзен, а именно, постоянных усовершенствований, в итоге сопоставим с результатом от внедрения инноваций. Существенный момент: при этом затраты намного меньше, чаще всего в разы.

Улучшения могут быть незаметны на первый взгляд, но в сумме они принесут обязательный эффект. Часто сотрудники компаний выполняют на рабочем месте различные операции механически, не думая о возможности их усовершенствования. В компаниях, практикующих Кайдзен, наоборот, сотрудник, видя возможность сделать свою работу лучше, внедряет изменения в существующий процесс.

Использовать такой подход вполне может любое предприятие. Главное – повышать эффективность бизнеса и не останавливаться на достигнутом, идти на шаг впереди своих конкурентов. В этом и поможет Кайдзен. Только важно понять, что это не модное увлечение, состоящее из набора разрозненных действий. Это долгосрочная стратегия, касающаяся каждого сотрудника.

"Система Кайдзен применима для компаний любого размера и любых отраслей" 

Эта система приемлема абсолютно для любой компании — независимо от ее размера и сферы деятельности. Важно только учитывать, что кайдзен занимает долгие годы. Если единственное, что заботит высшее руководство, это увеличение прибыли в течение ближайшего квартала, то ничего не получится. Внедрение системы кайдзен — это долгосрочный проект. Если в ходе его реализации возникнет перерыв хотя бы в один месяц, то компания опять вернется на исходный уровень. 

Компании, которые используют эту систему, повышают рентабельность и конкурентоспособность своего бизнеса, обходясь без крупных капиталовложений. Она позволяет поднять производительность труда на 50-100% и более.

 «Надо идти на шаг впереди конкурентов»
- Согласно системе кайдзен, совершенствование всех процессов в компании должно происходить непрерывно. Почему улучшениями нужно заниматься ежедневно?
- Действительно, есть такие руководители, которые предпочитают эпизодические улучшения. Мы же считаем: если мы сделали что-то вчера, то без промедления должны задать себе вопрос: «А что мы будем улучшать сегодня? Или завтра?».
В компании Toyota система кайдзен начала применяться 60 лет назад. С тех пор все ее сотрудники каждый день занимаются улучшениями. Представьте, каких высот вы можете достичь, если вы на протяжении десятков лет каждый день делаете что-то, что позволяет повысить эффективность работы! Опыт Toyota подтверждает это: компания добилась невероятных успехов в бизнесе. Компания вышла на лидирующие позиции в своем секторе, и сегодня с ней очень трудно конкурировать. В последнее время потребители становятся все более требовательными. Поэтому условия, в которых работают компании, ужесточаются. А в будущем нас ждет еще более суровая конкуренция. Поэтому тем, кто хочет добиться успеха, остается только одно: всегда идти на шаг впереди конкурентов. В этой связи стоит вспомнить рассказ  про американского и японского бизнесменов, которые отправились на сафари в Африку. Они приехали в саванну и стали фотографировать местные красоты. Увлеченные этим, они далеко ушли от своей машины. Когда же бизнесмены собирались идти обратно, из-за кустов вдали выскочил огромный лев. Японец, не обращая на льва никакого внимания, достал кроссовки и начал переобуваться. «Что вы делаете?!» — удивленно спросил американец. «Разве вы не видите — переобуваюсь!» — спокойно ответил японец. Американец в недоумении: «Вы посмотрите, как далеко наша машина! Чтобы лев недогнал нас, надо не переобуваться, а бежать!» На что японец отвечает: «Чтобы спастись, мне надо обогнать вас всего на один шаг!» Система «Кайдзен» помогает этого добиться.