Современные теории мотивационного поведения работников.  Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация

      Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необ­ходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного по­ведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В рассматриваемой организации также используются наказания и дисциплинарные меры, что­бы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения:

Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыска­ние штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонени­е работником от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

     Условия наказания. Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

 - время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание сле­дует близко по времени к наказуемым проступкам;

 - интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или восприни­маются им как значимые;

- разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой сторо­ны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание мо­жет иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных;

- неличностный характер. Наказание должно относиться к конк­ретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работ­ника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать не­желательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряже­ние в отношениях со своим руководителем.

          Кроме моральных аргументов против использования наказания, есть и другие причины против его использования:

     цель наказания - снизить проявления того поведения, которое на­казывается.   

     Однако если наказание достаточно суровое и применяется в течение достаточного времени, оно может также подавлять проявления образцов одобряемого поведения.

     Использование наказаний может приводить к побочным эффектам (например, раздражение или агрессивность). Кроме того, наказы­ваемые работники могут попытаться избежать наказания (прогул, увольнение) или проявлять враждебность по отношению к руководству (например, через саботаж).

     Действие наказания является временным, и если наказание отменяет­ся, то нежелательная реакция может восстановиться в полном объе­ме. Тот факт, что наказание работает (то есть приводит к желатель­ным результатам), является аргументом, убеждающим руководителей в целесообразности продолжения использования наказания.

     Наказание может иметь негативное влияние на других работников. Например, если работники считают, что их товарищ наказан несправедливо, то коллектив может объединиться против руководителя. В результате вместо повышения эффективности работы можно полу­чить снижение управляемости коллектива со всеми вытекающими отсюда последствиями.

     На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчинен­ного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться.

     Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинте­ресованности персонала в конечных результатах.

     Среди этих препят­ствий наиболее типичными являются следующие:

     Преодоление перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала (таких как уровень оплаты, условия труда или сложившая практика управления) довольно трудно и возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодо­ление других препятствий (недоверие к руководству, недостатки в орга­низации труда или равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

Подготовила Людмила Циновкина, специалист по менеджменту