Как выглядит идеальный руководитель по мнению бизнеса

Как выглядит идеальный руководитель по мнению бизнеса

Если смотреть глазами бизнеса, идеальный руководитель — это не только тот, с кем комфортно работать. Это человек, который умеет от целей переходить к действиям, выстраивать процессы, фокусироваться и принимать решения даже тогда, когда данных мало, а ставки высоки. Он помогает команде расти, но при этом помнит о главном: компания должна оставаться устойчивой и зарабатывать.

Мы попросили управленцев разных компаний описать, каким должен быть руководитель, чтобы бизнес рос, а команда не выгорала — и есть ли в этом портрете место для той самой эмпатии, которой ждут сотрудники. Вот что они рассказали.

Наталья Дудина, кофаундер школы музыки «Марс»:

-  Для меня базовое качество руководителя — умение долго держать фокус. Развитие бизнеса — это не спонтанное вдохновение, это способность снова и снова делать похожие шаги, даже когда устал. Если руководитель не умеет удерживать внимание на цели, команда начинает жить в хаосе, а в хаосе редко бывают устойчивые результаты.

Второе качество — умение заряжать. Я вижу, как меняется динамика команды, когда я сама горю задачей. Можно написать регламент, поставить сроки, но, если у лидера нет искры, сложно требовать огня от других.

А третье — способность переводить болтовню в действия. В любом бизнесе много обсуждений, идей, красивых концепций. Но нужен человек, который скажет: «Хорошо, какие три шага мы сделаем завтра?». И возьмёт на себя ответственность за то, чтобы довести их до конца.

Конфликты между интересами бизнеса и команды, конечно, возникают. Чаще всего — когда мы живём в разных реальностях. Чтобы этого не происходило, я стараюсь делиться с командой всем, что происходит на самом деле: какая у нас финансовая ситуация, что будет, если мы не вложимся в продукт сейчас, почему мы меняем стратегию. Прозрачность помогает нам оставаться в одной реальности и делать выбор осознанно.

Я уверена, что эмпатичный руководитель может быть эффективным. Человечность не мешает бизнесу, если понимаешь, как устроены процессы и зачем ты принимаешь то или иное решение. Даже непопулярную меру можно объяснить без унижения и страха.

Я стараюсь держать этот баланс: чётко обозначать ожидания, не требовать сверх того, что согласовано, и при этом не бояться просить о большей отдаче, если это критично для бизнеса.

 Пётр Орлов, руководитель проектов в «Русале» и спикер курса Skillbox «Управление проектами»:

 — Для меня лидер в бизнесе — это человек, который умеет увидеть цель, сформулировать её так, чтобы каждый понял, и провести команду из точки А в точку Б. Этого удивительно часто не хватает: много руководителей прекрасно говорят о целях, обсуждают их часами, но не обладают навыком доводить всё до конечного результата. А без результата вся харизма руководителя бессмысленна — бизнес не может жить только на одном вдохновении.

Конечно, интересы бизнеса и команды пересекаются не всегда. У компании цель одна — зарабатывать, повышать устойчивость, снижать риски. У сотрудников чаще личные задачи: стабильная зарплата, развитие, строки в портфолио. И моя задача как руководителя — жонглировать этими мотивами. Одних нужно поддерживать, других - направлять, третьим - давать точки роста, но так, чтобы эти движения совпадали с интересами компании, а не шли поперёк них.

Может ли эмпатичный руководитель быть эффективным? Я считаю, что не просто может — он эффективнее по определению. Эмпатия — это не мягкость. Это способность понимать состояние человека и влиять на него. Если ты видишь, что кто-то выгорает, ты перестраиваешь процессы. Если понимаешь, что человек зажат страхом, ты помогаешь снять напряжение. Это даёт управляемость на длинной дистанции. Неэмпатичный руководитель может выжать результат быстрее, но выжженная команда не делает сильный бизнес.

Баланс между требовательностью и человечностью я нахожу ситуативно. Есть люди, которые прекрасно идут к цели сами, им не нужен микроменеджмент. Есть те, кому требуется больше рамок и контроля. Но для меня важное правило одно: требовательность — инструмент, а не состояние. Я не хочу превращаться в человека, которого боятся. Я хочу быть руководителем, с которым возможно расти.

 Александра Герасимова, CEO IT-компании в сфере фитнеса и велнеса «Фитмост»:

 — Для меня сильный руководитель — это человек, который умеет смотреть на бизнес в двух фокусах сразу: как в микроскоп и как через телескоп. Иногда нужно разобрать процессы буквально на атомы, чтобы понять, где именно провисает система. Но так же важно уметь подняться выше и увидеть картину целиком, чтобы не потерять стратегию из-за мелочей. Умение переключаться между этими фокусами — один из фундаментальных навыков управленца.

Я считаю важным не избегать сложных тем. В бизнесе легко закрывать глаза на то, что неприятно обсуждать: ошибки, провалы, конфликтные решения. Но если прятать их в шкаф, рано или поздно оттуда всё вывалится с удвоенной силой. Для меня хороший руководитель — тот, кто готов идти в неприятное, не тянуть, разбираться до конца и делать выводы.

При этом требовательность, на мой взгляд, должна идти вместе со здоровым отношением к ошибкам. Они совершаются постоянно, и от того, как мы с ними работаем, зависит энергия команды: можно утонуть в переживаниях и прокрастинации, а можно двигаться дальше. Мне помогает честность и прозрачность: я стараюсь объяснять свои решения, чтобы людям было понятно, почему мы двигаемся именно так. Когда команда понимает логику, работать проще — и мне, и им.

Максим Карпов, предприниматель, сооснователь делового клуба ClubFirst и автор книги «Нейропереговоры»:

— В управлении я часто вспоминаю мысль, которую приписывают Аль Капоне: добрым словом и пистолетом можно добиться больше, чем просто добрым словом. Как ни странно, эта формула хорошо описывает управленческую природу. Руководителю важно сочетать и мягкость, и жёсткость. Одна эмпатия без способности сказать «нет» иногда ведёт к дилетантству.

Я нередко вижу руководителей, которым сложно принимать жёсткие решения: сокращать команду, менять систему мотивации, давать критическую обратную связь. Срабатывает механизм зеркальных нейронов: ты видишь расстроенного сотрудника и подсознательно начинаешь переживать его эмоции. Это благородная природа человека, но иногда она мешает бизнес-решениям.

Я не считаю, что руководителю не нужна эмпатия, — просто ей нужны рамки. Там, где бизнес стабилен и команда требует поддержки и вдохновения, эмпатичный лидер незаменим. Но есть зоны, где важно хладнокровие. Разные исследования показывают, что среди топ-руководителей встречается от 10 до 20% людей с выраженными психопатическими чертами — не потому, что бизнес любит жестокость, а потому, что таким людям легче принимать непопулярные решения и не разрушаться от чувства вины. При этом большинство успешных лидеров всё-таки не такие — значит, человечность остаётся жизнеспособной стратегией.

Для меня сила руководителя — в умении сочетать и понимание, и требовательность, не скатываясь ни в тиранию, ни в спасательство. Любовь и страх, как писал Макиавелли, два инструмента власти. Настоящее мастерство — знать, когда какой включить.

 Эффективный лидер, по мнению руководителей, не ставит человечность в противовес результату. Он понимает, куда идёт бизнес, умеет переводить идеи в действия и не боится сложных решений. Но при этом остаётся честным, открытым к диалогу и работает не против команды, а вместе с ней.

https://skillbox.ru/media/management/

Материал подготовила  Людмила Циновкина, специалист по менеджменту