Параллельно с ранним развитием основных идей качества, само качество начало разрабатываться с разных отправных точек. Здесь показателен отчет с веб-сайта Toyota (Toyota, 2004): Когда Тайити Оно стал менеджером по окончательной сборке в производственном отделе Toyota Motor Corporation в 1945 году, он столкнулся с огромной проблемой. Toyota стала крайне неэффективной во время Второй мировой войны, и система «точно вовремя» Киичиро Тоёды полностью рухнула. 

«Точно вовремя» диктует, что детали доставляются в нужную часть сборочной линии, в нужное время и в нужном количестве. Однако для того, чтобы это работало эффективно, Оно понял, что необходимо контролировать еще один фактор: качество. Детали должны быть безупречными, а дефекты должны быть устранены до продвижения по линии. Именно тогда на сцену вышла дзидока, второй столп того, что позже станет производственной системой Toyota. 

Этот общий отчет о развитии событий может быть подтвержден другими источниками (Ohno, 1988, Shingo, 1986). Есть два аспекта, требующих внимания. Во-первых, качество встроено в потоковую концептуализацию производства (Koskela, 2000): качество было необходимо — не в первую очередь ради клиента, а для реализации системы «точно вовремя», которая разработана на основе предписаний, полученных из рассмотрения производства как потока. Сокращение временной изменчивости является ключевым принципом согласно потоковой модели. Это контрастирует с сокращением вариации, связанной с размерными и функциональными атрибутами деталей, как подразумевается в доктрине модели создания стоимости. Во-вторых, изучение концепции дзидока показывает, что к качеству подходили изнутри производства, и общие инструменты, такие как проверка источника и механизмы защиты от дурака, poka yoke, продвигались для обеспечения нулевого количества дефектов в производимых деталях (Shingo, 1988). Это контрастирует с общепринятым мышлением о качестве, которое рассматривает качество как результат производства и предполагает, что исправление проблемы качества является уникальным, отдельным от общего улучшения производства. В целом это, по-видимому, привело к более агрессивному и эффективному устранению дефектов, чем в случае общепринятого движения за качество. 

Показательно, что Хино (2005) пишет о качестве в Toyota: Требования ISO 9000/QS 9000 были более чем удовлетворены практиками и системами, которые Toyota установила посредством своей деятельности TQC/TQM, включая развертывание политики, управление по функциям, диагностику высшего руководства, управление процессами, обзор проектирования, контроль документов, аудит качества и качественное образование и обучение. ISO 9000/QS 9000 был не нужен для Toyota, более того потому, что он был неполным: он не имел дела со стоимостью, одним из двух столпов управления. Это превосходство концепции качества, основанной в первую очередь на потоковой модели производства, предполагает, что привязка качества к модели создания стоимости является слишком узкой и ограничительной отправной точкой.

(стр. 1386: Труды IGLC – 27 июля 2019 г., Дублин, Ирландия)